作者：零售商業(yè)評論，來源：零售商業(yè)評論
原標(biāo)題：便利店未來會(huì)變成|“何種模樣”？我們做了 5 大預(yù)測

5 個(gè)趨勢的預(yù)測，慢慢我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“便利店”已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的便利店。

便利店這 2 年被巨頭看上，成了香餑餑。

但放眼全球和國內(nèi)市場對比來看，便利店呈現(xiàn)的新態(tài)勢既有共同性又有差異性。

我們仔細(xì)來對比，找尋未來便利店發(fā)展的可能性，我們做了 5 大預(yù)測：

1、無人便利店將一種全新的購買式替代。

2、便利店一定是前端的信息及獲客觸點(diǎn)。

3、300米生活圈，便利店應(yīng)該要做到10分鐘達(dá)。

4、技術(shù)進(jìn)化，C2B 一定會(huì)到來。

5、便利店的“社區(qū)化”、“場景化”，連接成了新密碼。

我們到底需要怎樣的便利店？接下來，我們一一來分析。

No.1 無人便利店將一種全新的購買式替代

今天的便利店其實(shí)大多還是銷售商品、交易功能為主。

即使新零售的概念下，便利店仍然還只是個(gè)“購物店”。在我們看來，如果只是購買交易，那么便利店一定會(huì)被無人便利和無人售貨機(jī)取代。

同時(shí)國內(nèi)外的無人售貨技術(shù)也在大力發(fā)展。無人技術(shù)的應(yīng)用到一定階段的時(shí)候，會(huì)取代很多現(xiàn)成了夫妻店。一旦技術(shù)成熟，就會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模替代，只是時(shí)間問題。那些僅僅依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢的便利店其實(shí)存在很大危機(jī)感。

我們以亞馬遜無人便利店為例。2016 年 12 月，亞馬遜首次無人便利店 Go，如今美國各地大約有 26 家門店展開經(jīng)營。據(jù)報(bào)道，亞馬遜將開始向其他零售商出售其無人便利店 Go 系統(tǒng)。意味著零售商未來能很快接入這些系統(tǒng)。

但目前從技術(shù)上來看，無人便利店的技術(shù)成本還是非常高。比如我們了解到這個(gè)賽道的一些玩家，為了節(jié)省前端一個(gè)商品識別問題，后端要花10倍的人力給商品來帖標(biāo)簽等服務(wù)，還額外增加成本。前端看似方便了，但其實(shí)后端的成本太高。根本沒有做到降本增效。所以還需要真正的技術(shù)積累和突破。

當(dāng)然，便利店的巨頭 711、全家也都在做嘗試。比如 7-11 之前在臺(tái)灣開設(shè)的 X-STORE 。

而國內(nèi)市場的玩家也在持續(xù)加碼。同時(shí)還有一個(gè)就是無人售貨機(jī)的市場。在國內(nèi)應(yīng)該會(huì)有爆發(fā)期。日本目前自動(dòng)售貨機(jī)與人口比例大概1：25，算下來，也就是大約每25個(gè)日本人就擁有一臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)。在美國的比例大概是1：60，但國內(nèi)的比例目前是1：4500。

No.2 便利店一定是前端的信息及獲客觸點(diǎn)

便利店其實(shí)要成為一個(gè)信息島，也是前端的流量抓手。

我們再來看，天貓、京東、蘇寧為什么拼命的往便利店去布局。搶著去翻牌或者直營便利店。這個(gè)流量觸點(diǎn)事實(shí)上非常高頻，并且粘性高。能為整個(gè)平臺(tái)帶來低成本獲客。

我們再把目光拉回到 2 年前火的一塌糊涂，但又快速敗退的無人貨架。其頂層思考的邏輯，也就是用線下低成本獲客，轉(zhuǎn)化到線上平臺(tái)流量。要知道，線上平臺(tái)的獲客成本已經(jīng)非常之高。而無人貨架，按理來講，可能一包薯片就能獲客。但最后卻發(fā)現(xiàn)，這個(gè)模式為什么行不通。而且當(dāng)時(shí)的主流玩家都已經(jīng)入場，卻沒人堅(jiān)持到最后。

因?yàn)檫@個(gè)模式的運(yùn)維成本實(shí)在太高，大大低估了盜損率。看個(gè)數(shù)據(jù)，無人貨架的貨損率高達(dá) 50%，甚至有些網(wǎng)點(diǎn)到了 70%-80%。消費(fèi)者遠(yuǎn)沒有大家想象的那么自覺。最后這個(gè)模式跑下來一圈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)獲客成本竟然要比線上還高。自然最后行不通，全線敗退。這波風(fēng)也坑了不少新入局的小玩家。大玩家還好，只是給了個(gè)試錯(cuò)成本。

我們回來看便利店。從最上層的邏輯是逃不掉的。便利店的未來一定是平臺(tái)獲客的主通道口。

比如我們此前接觸了一個(gè)很牛逼的模式。我們跟其創(chuàng)始人在深聊后發(fā)現(xiàn)，其就是抓住這個(gè)邏輯。通過線下便利店消費(fèi)積分制，進(jìn)行線上獎(jiǎng)品兌換。獲取線上獲客流量。在 2 年時(shí)間翻牌了近 1 萬家便利店。

這個(gè)模式非常輕。跑步入場也非常快。但最后種種原因，資本入場后，管理層發(fā)生變化，模式朝供應(yīng)鏈布局，做的比較重。導(dǎo)致這家企業(yè)在 B 輪的時(shí)候資金斷裂而敗下陣來。其實(shí)比較可惜。但從商業(yè)模式上看閉環(huán)是成立的。

我們后續(xù)還會(huì)看到天貓、京東、蘇寧在便利店領(lǐng)域的大發(fā)力。

No.3  300 米生活圈，便利店應(yīng)該要做到 10 分鐘配送

雖然說現(xiàn)在很多平臺(tái)都在推 3 公里范圍內(nèi)，30 分鐘送達(dá)。但對于高頻的快消品，30 分鐘時(shí)間仍然是長的。

對于快消品，應(yīng)該把范圍在縮小至 300 米半徑，實(shí)現(xiàn) 10 分鐘送達(dá)。只不過這個(gè)配送隊(duì)伍的密度要求就更高。

但未來的趨勢，我們認(rèn)為線上和線下的比例應(yīng)該要占比對半。

從 CFAA 發(fā)布的《 2019 年中國便利店景氣指數(shù)報(bào)告》來看，2018 年開展線上訂單業(yè)務(wù)的門店占比 72.5%；開展送貨到家業(yè)務(wù)的門店占比 60.5%；開展線上引流業(yè)務(wù)的門店占比 68.0%。線上+線下要成為新的引領(lǐng)模式。

事實(shí)上，7-11、全家等便利店已經(jīng)接入美團(tuán)外賣、餓了么或京東到家等線上布局。

比如作為本地生活即時(shí)配送體系代表的蜂鳥配送，不再僅服務(wù)于餐飲外賣，而是聯(lián)合零售通開辟天貓小店線上運(yùn)營新模式。零售通的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，加上餓了么的本地生活流量入口和分鐘級配送。

No.4 技術(shù)進(jìn)化，C2B 一定會(huì)到來

你的便利店，有多了解顧客嗎？便利店要升級進(jìn)化，一定要依靠技術(shù)進(jìn)化。除了前端門店的數(shù)字化發(fā)展，后端的大數(shù)據(jù)分析處理能力也是核心。

我們相信，C2B 一定是便利店的終極戰(zhàn)場。

比如一個(gè)家庭的消費(fèi)者，他家的大米吃的什么品牌，吃了多久，還有多久吃完，是否需要提前發(fā)貨。由樓下的便利店直接配送到家等。

現(xiàn)在即使所謂的大數(shù)據(jù)，還沒強(qiáng)大到這個(gè)地步，但相信 3-5 年的時(shí)間，第一批這類便利店就會(huì)產(chǎn)生。而且可以商業(yè)化復(fù)制。

No.5 便利店的“社區(qū)化”、“場景化”，連接成了新密碼

便利店一定是有溫度的。不然線下跟冷冰冰的機(jī)器和貨架打交道，消費(fèi)者只需要無人便利店即可。

所以未來便利店，不是簡單的在社區(qū)開個(gè)便利店，而是要承載各類文化、社交和服務(wù)。

以日本 711 為例，711 我們要看日本，在國內(nèi)的 711 功能都簡化了，偏銷售型為主。711 在日本為什么牛，就是因?yàn)樗鼛缀醭闪松鐓^(qū)的替代。在 711，你能享受到各類服務(wù)。

日本 711 除了可以買到生活必需品，還可以買到電影票、游樂園的門票，也可以買到 JR 票和飛機(jī)票。日本 7-11 還和銀行合作，開設(shè)了專門的取款機(jī)，可以在這里隨時(shí)取款。

便利店的社區(qū)化慢慢會(huì)變成小業(yè)態(tài)的集合體。我們想下社區(qū)周邊的小業(yè)態(tài)店，比如房產(chǎn)、旅行社等。能跟高頻的便利店產(chǎn)生合作或者資源互補(bǔ)反而能產(chǎn)生大效益。

還有就是場景化。比如 6 月 15 日，MUJI 無印良片在京東總部園區(qū)內(nèi)開設(shè)了“ MUJIcom”便利店。這間店內(nèi)僅保留了消費(fèi)者日常所需商品。但更突出社交、餐飲和文化空間。

MUJI 中國總部負(fù)責(zé)人表示，“希望讓 MUJI 的店鋪成為連接人與人、人與街道的場所。”

當(dāng)然，其實(shí)在國內(nèi)，很多便利店也在嘗試“便利店 +”模式的差異化新業(yè)態(tài)。比如 711+社區(qū) 2.9、羅森 +IP、便利蜂+共享經(jīng)濟(jì)等。

總結(jié)

5個(gè)趨勢預(yù)測：

1、無人便利店將一種全新的購買式替代。

2、便利店一定是前端的信息及獲客觸點(diǎn)。

3、300米生活圈，便利店應(yīng)該要做到10分鐘達(dá)。

4、技術(shù)進(jìn)化，C2B一定會(huì)到來。

5、便利店的“社區(qū)化”、“場景化”，連接成了新密碼。

以上 5 個(gè)趨勢是我們的預(yù)測，慢慢我們會(huì)發(fā)現(xiàn)便利店已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的便利店。

而對于國內(nèi)市場來看，根據(jù)英敏特?cái)?shù)據(jù)，中國便利店的銷售收入在 2019 年以前的5年，以 24% 的年均復(fù)合增長率增長（但國內(nèi)便利店的市場滲透率其實(shí)并不高，按照日本 2336 人/店的市場飽和度測算，中國便利店市場空間約有 60 萬家，城市市場空間為 34 萬家，對應(yīng)目前已有的約 9 萬多家店，滲透率不足 25%。），所以一方面是增速加大，同時(shí)，中國便利店可能會(huì)快速跨越精細(xì)化階段，直接進(jìn)入全新模式。因?yàn)樵跓o人便利系統(tǒng)和現(xiàn)在新零售的發(fā)展，國內(nèi)便利店已經(jīng)接觸到了頂層。